为何美的是家电老大？

每月拆解一家公司，今天我们要说的是美的！

先给大家看两个非常直观的对比：

2025年，美的前三季度营收为3647亿元，海尔为2341亿元，格力为1377亿元。

差距挺明显的。

再从市值上来看。截至2025年2月24日：美的市值6200亿左右、海尔市值2500亿左右、格力市值2300亿左右；

也就是说，现在一个美的约等于2.5个海尔 、2.7个格力。

要知道，10年前，美的和格力的营收几乎是站在同一条线上的。怎么10年之后，美的开始一骑绝尘了？

其实它就干了三件事儿：稳住C端、押注B端、全球化。

我们先来说说美的的基本盘——家电。

很多人可能好奇，为什么格力至今空调还占了将近70%的营收，转型那么艰难。

而美的几乎是实现了全品类协同发展，空调、洗衣机、冰箱，还有各类小家电都卖得还可以。

这主要是战略上的选择，格力聚焦空调技术，而美的强调的则是效率与成本，所以全品类研发投入平衡，也就是我们常说的，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”。

为此，美的做了两件事：

第一，以品牌分层，把不同价位都守住。啥意思呢？

美的是家电行业唯一实现全品类覆盖的企业，旗下拥有‌美的‌（中高端）、‌华凌‌（互联网性价比）、‌COLMO‌（高端AI科技）、‌小天鹅‌（洗衣）等品牌，精准覆盖从低端到高端的全消费层级，形成强大的市场渗透力。

换句话说，就是有钱人的钱要赚，没钱人的钱，也不能放过。

这个好处是什么？你看去年小米用性价比抢占空调市场份额时候，很多传统厂商是有点被动的，你跟着降价，会伤主品牌；你不降，年轻用户又被吸走。

而美的就可以拿出更便宜的华凌去比拼价格战，用美的主品牌稳住主流盘、高端形象交给COLMO守住溢价。

所以，即便去年小米空调来势汹汹，但美的方洪波也敢说：战术上我重视小米，但战略上我并不害怕小米。

第二，把效率卷到行业天花板。一句话：把交付速度压到极限。比如内部推行的“T+3”模式——客户下单，3天内完成生产交付。给大家看一组很有杀伤力的数据（2025年一季度存货周转率）：

美的：1.64次/季

格力电器：1.08次/季

海尔智家：1.34次/季

别小看这0.3、0.5的差距。在成熟制造业里，谁的库存周转更快，谁的现金流就更轻，谁打价格战的时候就更有底气。

但这也是为什么方洪波说：‌家电行业诞生伟大科技公司的可能性几乎没有。

因为效率是能学习的。所以只是做家电，美的的天花板是看得见的。

美的必须要转型，B端，就是美的押注的未来。这几年，美的一直在做一件事：拼命把自己从卖家电的，改造成卖技术的。

它走的是一条很典型的制造业升级路径：电机（威灵）-压缩机-工业自动化-机器人（收购库卡）-新能源和储能。

最标志性的动作，是2017年那笔震动行业的收购——美的花了接近300亿，拿下了 库卡公司。

美的的目的很明显：家电是现金流，工业技术才是天花板。但问题来了——这条路，好走吗？

说实话，不轻松。2025年前三季度，美的B端收入占比只有25.5%左右，离“半壁江山”的目标，还有距离。而且还要面对增收不增利挑战。以新能源板块为例，美的合康新能在2025年上半年营收增长163.06%，但毛利率仅为8.91%，说好的高附加值生意呢？

更现实的是，竞争激烈。新能源在和宁德时代拼、机器人在和一堆新玩家拼、工业自动化又是一个长周期生意。即便美的开始的时间比较早，但要说优势，也并不明显。

也正因为如此，市场对美的这套多元化，一直是半信半疑的。

另外值得关注的一点是：美的的全球化。

2025年上半年，美的海外收入已经超过1000亿元，同比增速接近18%，以及美的现在全球制造基地，已经超过60个。

它做的事情其实很简单——在当地生产、在当地销售、用本地品牌，推行“区域供区域”模式。

好处很直接：规避关税、降低物流成本、提升响应速度，同时更好地贴近本地市场。

从增长空间来看，中国之外的家电市场规模接近4万亿元，而美的海外收入显然还远未触顶。

但全球化不是简单的“把货卖出去”。

今年前九个月，美的OBM（自主品牌）在海外To C市场收入占比已超过45%，说明它在从代工出海走向品牌出海。

但挑战也不小。

比如 COLMO 在国内已经算是高端线了，但到了欧美市场，很多消费者第一反应还是——中国品牌=性价比。这种认知，不是靠几款产品就能改掉的。

这些年美的通过收购东芝、Teka 来加速本地化，但问题是，这些品牌本身也不是自带“顶级高端光环”的资产，更多还是需要重新梳理定位、重建渠道、慢慢打磨心智。

说白了，高端这件事，不只是卖贵一点，而是要让别人愿意为你多掏钱。

这道坎，美的要过。也是中国家电出海迟早都要面对的一关。

回头看，这十年，美的走得并不戏剧。

没有惊天一跃，没有风口起飞，只有一件事——把制造这门苦活，反复做到更好。

家电老大，从来不是突然成为的。

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